[芜湖日报]奏响品牌崛起的“三部曲”——聚焦国企发展的“海螺模式”系列报道之“发展篇”

　　芜湖日报：从山区水泥厂、集团企业再到全国建材行业龙头，在品牌崛起的“三部曲”中，海螺号角鸣奏得一次比一次嘹亮。战略决定成败。海螺的每一次成功跨越，都来源于其具有前瞻性、可行性的战略规划。瞄准国家产业政策，谋定战略规划，推进产业布局，先人一步的战略眼光，让海螺在市场经济大潮中，始终乘风破浪，勇立潮头。

　　“双跨战略”　让海螺发展插上翅膀

　　1993年，海螺集团的前身宁国水泥厂领导班子大胆决策：实施跨地区、跨行业发展战略，把企业做大。1995年，宁国水泥厂出资4000万元在芜湖投资发展塑钢门窗型材项目，迈出跨行业发展的坚实一步。1996年，宁国水泥厂用2亿元整体并购芜湖白马山水泥厂，在跨地区扩张水泥主业方面又迈出了重要一步。随后，宁国水泥厂将总部移至芜湖市。总部的搬迁，鼓舞了全厂职工的士气，企业发展的条件大为改善。

　　如今，海螺集团水泥的产销量已居亚洲第一、世界第三，PVC型材产能居世界第一，在集聚大量产业上下游企业的同时，为当地创造了大量税收，解决了几千人的就业。海螺与芜湖的完美联姻，让海螺从芜湖走向全国、走向世界，芜湖更因“海螺”这张靓丽名片而熠熠生辉。

　　“T”型战略　催生水泥行业“海螺模式”

　　海螺崛起的第二部曲源自一个被称为“T”型战略的规划，竖是长江，横为沿海。该战略来自于1998年时任国务院副总理吴邦国为水泥行业结构调整作出的批示：“水泥工业结构调整要发挥好大企业的作用，变成一种市场行为，今后要形成这样的结构，就是大厂主要搞熟料生产，小厂搞粉磨加工。形成专业化生产，质量也就有保证了。”

　　“九五”期间，海螺集团认真贯彻国家水泥工业“控制总量、调整结构”的产业政策，依据“T”型发展思路，先后在沿江的南京、沿海的宁波等地并购立窑和中小水泥企业，将其改造成水泥粉磨站；同时在石灰石资源丰富的长江两岸的芜湖、铜陵、安庆、池州等地建设大型熟料生产基地，发挥长江水路运输的成本优势，快速拓展在华东地区的市场覆盖面。这种“熟料基地＋粉磨站”的建厂模式被行业誉为“海螺模式”。

　　经过多年发展，从江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，海螺星罗棋布地构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地，全面完成了市场的战略整合和战略布局。

　　产业布局步伐从国内迈向国际

　　在完成了在华东地区的产业布局后，海螺崛起的第三部曲也随之唱响。2003年，海螺集团将战略矛头直指华南地区，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大型新型干法水泥生产基地。2007年下半年，海螺开始启动西部发展战略，先后启动了在甘肃、四川、重庆、贵州、陕西等地多个项目，规划形成3200万吨熟料生产能力。四川汶川特大地震发生后，海螺集团积极履行社会责任，加快川、渝、贵等地项目的建设步伐。

　　截至去年底，海螺集团企业遍布全国19个省、市、自治区，共形成熟料产能1. 2亿吨，余热发电装机容量达466兆瓦，型材产能55.21万吨。在国际化征程上，海螺集团也迈出了坚实的脚步，海螺水泥远销美国等40多个国家和地区，2009年出口水泥熟料732万吨，占我国出口水泥熟料的60％以上，成为世界最大的单一品牌出口商。海螺品牌在国际市场上被广泛认同，为海螺集团的全球战略实施和产业国际化奠定了基础。

　　海螺奏响的品牌崛起三部曲，让海螺从20世纪90年代总资产4.6亿元、150万吨产能、负债率达98％起步，跃升至现在总资产近500亿元、1.2亿吨产能，控股经营海螺水泥和海螺型材两家上市公司，参股巢东水泥，拥有4只股票；集团下属110多家子公司，4万多名员工；2009年，全年实现营业收入545亿元，实现利润55.48亿元，同比增长37%。